Les pires erreurs de management à éviter absolument
Il y a des managers brillants techniquement, pointus dans leur domaine, capables de résoudre des problèmes complexes en un clin d’œil. Et pourtant… ce sont parfois ces mêmes profils qui se heurtent à la réalité humaine du management. Un mot mal placé, une posture floue, une décision évitée — et l’équipe décroche.
C’est précisément ce décalage que l’on observe très souvent en formation les fondamentaux du management : des professionnels compétents, engagés, mais peu outillés pour tenir leur posture managériale dans la durée.
Selon une étude de DDI (Development Dimensions International) publiée en 2019 (The Frontline Leader Project), 57 % des employés ont quitté au moins un emploi en raison de leur manager, davantage que pour des raisons liées aux missions elles-mêmes. Ce n’est pas qu’un chiffre : c’est le signe que le management peut user en silence. Alors autant repérer les signaux faibles à temps. Voici les pires erreurs de management — souvent banales au premier abord — mais qui abîment profondément.
1 – Les pires erreurs de management : le flou sur son positionnement
Un manager qui ne sait pas vraiment s’il est « chef », facilitateur ou simple relais va créer du flou autour de lui. Et ce flou-là, il s’installe vite. Dès les premières semaines, l’équipe sent qu’il manque quelque chose : un cadre, une ligne claire, une position assumée.
Ce flou donne naissance à des tensions invisibles mais bien réelles : priorités contradictoires, arbitrages absents, attentes implicites jamais formulées. Résultat ? Des collaborateurs qui tâtonnent et un manager perçu comme peu légitime — ou pire, inutile.
Un exemple classique : Sarah prend la tête d’une équipe projet sans avoir posé ses règles du jeu. Pas de clarification sur son rôle, ni sur celui des autres. Trois semaines plus tard, elle se retrouve prise entre deux feux — devoir trancher sans assumer pleinement cette place. Une charte d’équipe a permis de poser les bases et d’assainir les échanges.
Assumer une posture managériale ne veut pas dire prendre le pouvoir ou devenir autoritaire. C’est tenir un rôle spécifique : décider quand il faut, cadrer quand c’est nécessaire et protéger un environnement de travail sain.
À retenir :
- Distinguez clairement votre rôle technique de votre posture managériale.
- Énoncez vos responsabilités dès le début.
- Donnez un cadre clair aux interactions quotidiennes — même informel.
2 – Les pires erreurs de management liées au manque de cap
Une équipe sans direction ne ralentit pas forcément… elle s’épuise à tourner en rond. Ce n’est pas la charge qui use en premier — c’est l’incertitude permanente.
Quand on ne sait plus très bien ce qu’on attend de soi, ni pourquoi on fait ce qu’on fait… on compense : on multiplie les réunions, on jongle entre tâches urgentes et non prioritaires, on perd pied.
Et pourtant, certains managers rechignent à fixer un cap par peur d’être trop directifs. Ils préfèrent « laisser faire » pour encourager l’autonomie. Mais voilà : autonomie sans direction = désordre.
Julien pensait bien faire en laissant son équipe avancer librement sur un projet stratégique. Problème : aucune vision partagée du résultat attendu. Trois mois plus tard, le livrable partait dans tous les sens. En introduisant des objectifs SMART et quelques points d’étape clairs ? L’équipe a repris confiance et alignement.
Quelques repères utiles :
- Des objectifs SMART pour chaque projet clé.
- Un lien explicite entre chaque action et l’enjeu global.
- Des rappels réguliers sur ce qui compte ici et maintenant (pas juste sur le papier).
3 – Les pires erreurs de management comportementales
Il y a ce que vous dites… et ce que vous faites vraiment. Entre les deux ? L’équipe regarde attentivement.
Un manager peut parler d’écoute active tout en coupant la parole en réunion. Valoriser la collaboration mais promouvoir uniquement les performances individuelles. Afficher la transparence tout en gardant certaines décisions sous silence.
Ce genre d’écart mine la confiance lentement mais sûrement.
Prenons Anne : elle encourageait officiellement l’entraide dans son équipe marketing… sauf qu’en pratique, seules les performances individuelles étaient saluées lors des bilans mensuels. Résultat ? Méfiance généralisée et ambiance compétitive malgré ses bonnes intentions affichées. Il a suffi d’un système simple de reconnaissance collective pour réaligner parole et action.
Ces incohérences comportementales sont parmi les pires erreurs de management car elles brouillent tout repère fiable dans l’équipe.
Bonne pratique :
- Faites régulièrement le point entre vos messages clés… et vos actes réels.
- Soyez attentif aux signaux faibles (tensions larvées, soupirs étouffés).
- Nommez simplement les écarts quand ils existent — ça désamorce beaucoup.
4 – Les pires erreurs de management face aux tensions et aux décisions difficiles
Ce n’est pas toujours visible au départ… mais éviter systématiquement les sujets sensibles finit par coûter cher à toute l’équipe.
Pas envie d’entrer dans le dur ? On reporte une discussion difficile à “plus tard”. On temporise face à un comportement problématique “le temps que ça passe”. On dilue une décision impopulaire pour ne froisser personne…
Et petit à petit, plus personne ne sait où sont les limites ni qui décide quoi.
David avait cette tendance-là : contourner plutôt qu’affronter directement certains blocages dans son équipe produit. À force d’esquiver les recadrages nécessaires ou les désaccords ouverts ? Ambiguïté totale dans l’équipe… jusqu’à ce qu’on installe avec lui une méthode simple pour structurer ses feedbacks délicats — clairs mais sans dramatisation inutile.
Dans ces cas-là :
- Mieux vaut parler tôt que laisser pourrir.
- Dire “non” peut être inconfortable… mais c’est parfois indispensable.
- Une décision impopulaire expliquée vaut mieux qu’un consensus flou sans pilote visible.
5 – Les pires erreurs de management liées au contrôle excessif
Le micro-management est presque devenu un cliché… sauf qu’il reste encore bien ancré dans certaines pratiques quotidiennes — souvent par réflexe plus que par volonté réelle.
Un manager inquiet (parfois sous pression lui-même) peut vite basculer dans le contrôle systématique : tout vérifier, valider chaque étape, imposer sa méthode jusque dans les détails… Résultat ? L’équipe se crispe ou se fige complètement.
Laura illustre bien ce cas : gestionnaire exigeante mais anxieuse dès qu’elle perd la main sur certaines tâches déléguées. Elle finissait par tout refaire elle-même “juste pour être sûre”. En passant à un système basé sur des livrables précis plutôt que sur le comment-faire ? Ses collaborateurs ont pu proposer davantage — avec des résultats meilleurs ET moins chronophages pour elle.
Quelques garde-fous utiles :
- Définissez ensemble ce qui doit être livré (pas comment).
- Intervenez uniquement si ça sort du cadre fixé.
- Donnez dès le départ une vraie marge d’autonomie encadrée — pas juste théorique.
Adopter une vigilance managériale utile et durable
Éviter les pires erreurs de management ne veut pas dire viser la perfection (spoiler : elle n’existe pas). Ce qui compte vraiment ? Cultiver une attention régulière à sa posture — sans complaisance mais sans culpabilité non plus.
C’est cette vigilance tranquille qui permet aux managers solides d’ajuster leur trajectoire au fil du temps plutôt que de s’enfermer dans des automatismes inefficaces ou défensifs.
Les collaborateurs n’attendent pas un modèle idéal sorti d’un manuel RH. Ils cherchent quelqu’un qui tienne la barre même quand ça tangue ; quelqu’un capable aussi de reconnaître ses angles morts quand ils deviennent visibles.
Émilie faisait partie de ces managers ultra-investis mais peu disponibles émotionnellement pour leurs équipes terrain. En instaurant simplement des moments réguliers d’échange ouverts (même courts), elle a vu émerger une dynamique nouvelle — plus fluide, plus saine aussi côté collectif comme individuel.
En synthèse :
- Alignez autant que possible vos actes avec vos intentions déclarées.
- Ouvrez la porte aux retours sincères (même ceux qui piquent).
- Restez curieux face à vos propres angles morts managériaux — on en a tous quelques-uns…
Un bon management ne cherche pas à briller seul devant l’équipe. Il crée juste assez de clarté pour qu’elle avance ensemble vers quelque chose qui fait sens. Dit comme ça ? Ça change beaucoup déjà.
Ces situations renvoient toutes, d’une manière ou d’une autre, à la posture managériale :
la façon dont un manager se positionne, décide, cadre et régule les interactions au quotidien.
C’est précisément ce travail de clarification et d’ajustement que nous abordons dans notre formation sur la posture managériale, à partir de situations réelles vécues par les managers sur le terrain.
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