Comment utiliser la roue d’autonomie de Katherine Symor pour développer son efficacité managériale ?
Il y a des moments où, en tant que manager, on sent que quelque chose coince. L’équipe avance, mais sans élan. Les décisions tombent à plat. Les collaborateurs attendent… ou s’opposent. Bref, l’autonomie n’est pas au rendez-vous — ou pas celle qu’on espérait.
Dans ce genre de situation, la roue d’autonomie de Katherine Symor peut devenir un vrai révélateur. Elle aide à mettre de la clarté sur ce qui, souvent, reste flou : pourquoi un collaborateur bloque, pourquoi un autre paraît s’investir… sans prendre vraiment la main. Cet outil propose une lecture à la fois subtile et concrète de la relation entre l’individu et son environnement de travail.
Adopter cette roue, c’est accepter que l’autonomie n’est pas un dû, ni un état permanent. C’est une progression, avec ses allers-retours, ses hésitations. C’est aussi offrir un support visuel aux discussions managériales, pour sortir des jugements hâtifs et aller vers des ajustements justes.
Découvrir la roue d’autonomie de Katherine Symor
La roue d’autonomie ne classe pas les gens. Elle les accompagne. Plutôt que de coller des étiquettes, elle illustre une évolution, souvent non linéaire, vers plus de maturité et de responsabilité dans l’action.
Utilisée dans nos formations les fondamentaux du management et nos formations savoir déléguer, elle permet de lire une situation avec plus de recul : ce que ressent le collaborateur, comment il pense, comment il agit (ou n’agit pas). Et, surtout, comment faire évoluer cela.
Origine et visée de la roue d’autonomie de Katherine Symor
Née du croisement entre l’apprentissage par l’expérience et l’analyse transactionnelle, la roue s’organise autour de quatre étapes : dépendance, contre-dépendance, indépendance et interdépendance. Chacune correspond à une posture spécifique vis-à-vis du cadre managérial, à un moment donné.
Il ne s’agit pas de dire ce qu’il faudrait être, mais plutôt de mettre en lumière des mécanismes (parfois inconscients) qui empêchent d’avancer. Et donc de permettre des échanges plus vrais entre manager et collaborateur, pour aider le second à (re)trouver son mouvement autonome.
Les étapes de la roue : une progression vers l’autonomie
La roue d’autonomie suit quatre grandes étapes. À chaque phase, des comportements types apparaissent, mais aussi des réponses managériales à ajuster.
1. Dépendance
Le collaborateur, ici, a besoin d’être guidé de près. Il cherche des instructions concrètes, il doute de ses gestes, parfois même de ses idées. Ce n’est pas un manque d’envie. C’est une quête de repères.
Exemple : Sophie, arrivée depuis trois semaines dans un nouveau service, pose systématiquement des questions sur des mails qu’elle pourrait gérer seule. “Tu crois que je peux répondre comme ça ?”, “C’est bien si je propose ça ?”…
- Style managérial adapté : directif, mais bienveillant.
- Pratiques utiles :
- Mettre à disposition des check-lists simples.
- Clarifier les priorités du jour en début de matinée.
- Organiser des points réguliers ou informels pour rassurer (“tu es sur la bonne voie”).
2. Contre-dépendance
Ça bouge davantage… mais de façon un peu chaotique. Le collaborateur s’oppose, parfois juste pour marquer son autonomie. Il remet en cause le cadre, souvent sans alternative.
Un exemple : Thomas, développeur chevronné, interrompt une réunion pour dire : “Je ne comprends pas pourquoi on continue à suivre cette méthode agile. Ça ne nous fait pas gagner de temps.” Il ne propose pas tout de suite une autre solution, mais il teste l’espace qui lui est laissé.
- Style managérial adapté : explicatif, ou persuasive
- À activer côté manager :
- Redonner du sens : “Pourquoi a-t-on fait ce choix à tel moment ?”
- Laisser une marge sur certaines pratiques pour l’impliquer.
- Accueillir les objections comme des opportunités de discussion et non comme des attaques.
3. Indépendance
Ici, le collaborateur agit avec assurance sur son périmètre, avec une prise d’initiative solide. Il ne cherche plus autant la validation, il prend en main les sujets.
Par exemple, Inès, responsable communication, propose de lancer un nouveau format d’infolettre client, planifie le test et revient avec des premiers résultats. Personne ne lui a demandé, mais elle a su sentir une opportunité.
- Style managérial adapté : participatif, présent sans être envahissant.
- À favoriser :
- L’impliquer dans des projets transverses.
- Valoriser sa capacité à « faire pont » quand les équipes fonctionnent en silo.
- L’associer à des réflexions stratégiques collectives.
4. Interdépendance
Cette phase est plus rare, mais très précieuse. Le collaborateur conjugue initiative et coopération. Il agit pour réussir avec les autres.
Cécile, par exemple, cheffe de projet, perçoit un risque dans le planning d’une autre équipe. Plutôt que de se plaindre, elle contacte les personnes concernées, réunit tout le monde pour trouver un plan B collectif — sans qu’on lui ait rien demandé.
- Style managérial adapté : délégatif
- À développer :
- Confier des missions avec objectifs plutôt qu’indications détaillées.
- Prévoir des rendez-vous de suivi souples mais réguliers.
- Proposer un espace mensuel pour échanger à froid sur les réussites, les zones à explorer.
Chaque phase renseigne sur la manière dont le collaborateur interagit avec le cadre — qu’il le cherche, qu’il le refuse, qu’il l’habite seul ou avec d’autres. En identifiant finement tout cela, le manager ajuste son accompagnement sans infantiliser… ni abandonner.
Pourquoi la roue d’autonomie parle aux managers
Parce qu’elle vient poser des mots précis sur des ressentis diffus. Vous savez, ce moment où l’on se dit : “Mais il est compétent, pourquoi hésite-t-il autant ?” Ou inversement : “Elle dit qu’elle gère tout seule, mais elle revient six fois me poser la même question…”
La roue permet une lecture plus fine, moins linéaire. Elle évite les raccourcis du type “il n’est pas autonome” ou “elle se repose trop sur moi”. Et surtout, elle ouvre un espace de discussion où le collaborateur peut lui aussi exprimer comment il se sent : perdu, freiné, invisible…
Mobiliser la roue d’autonomie pour évaluer l’autonomie professionnelle
L’intérêt de cet outil ne tient pas seulement à sa clarté conceptuelle. Il devient puissant quand il est partagé : utilisé comme base de dialogue lors d’un point d’équipe, d’un entretien RH ou d’une séance de coaching professionnel.
Comment repérer le niveau d’autonomie du collaborateur ?
Cela demande d’observer, au-delà des apparences. Un comportement d’initiative ne rime pas toujours avec autonomie véritable. Ce qui compte, c’est la dynamique intérieure.
Quelques exemples :
- Dépendance : Jean consulte son N+1 pour chaque élément imprévu. Il attend d’être sûr d’avoir “bon” avant d’agir.
- Contre-dépendance : Elsa coupe fréquemment ses collègues pour imposer sa vision. Elle se positionne en opposition presque automatique.
- Indépendance : Malik identifie un bug dans un process client et imagine une solution sans attendre qu’on lui en donne l’autorisation.
- Interdépendance : Fatima prend en compte les contraintes techniques de l’équipe voisine avant de définir les usages finaux d’un nouvel outil interne.
Laisser émerger ces signaux devient alors plus qu’une grille d’évaluation : une base pour réajuster les relations et les projets confiés.
Ajuster l’écart entre autonomie perçue et autonomie réelle
Attention à l’effet vitrine : certains collaborateurs paraissent autonomes… mais restent très en attente de validation.
On entend souvent : “Moi, je suis autonome !” — mais cette personne revient à chaque étape demander s’il faut répondre au mail maintenant ou demain.
La roue permet de nommer cela : l’autonomie n’est pas juste de la liberté en apparence, c’est la capacité d’arbitrer, sans chercher systématiquement une approbation.
C’est cette autonomie intérieure qui, au quotidien, fait la différence entre un collaborateur qui avance vraiment… et celui qui navigue à vue.
Définir des niveaux d’autonomie réalistes et progressifs
Responsabiliser trop vite, c’est risquer de créer de la panique ou de l’épuisement. À l’inverse, trop attendre, c’est étouffer l’énergie et perdre la motivation.
Chez certaines start-up, on plonge rapidement les nouveaux talents dans des projets à fort impact. Mais on le fait intelligemment : en leur donnant d’abord un binôme, puis une zone de test, avant qu’ils ne dirigent seuls un projet significatif.
La roue permet justement de baliser ce chemin, étape par étape. Pour éviter de brûler les étapes… ou de tourner en rond indéfiniment.
Adapter son style sans tomber dans le contrôle ou le laxisme
C’est un vrai jeu d’équilibriste : accompagner sans surcontrôler, responsabiliser sans abandonner. Ni nounou, ni fantôme.
Par exemple, dans un cabinet de conseil exigeant, un manager raconte comment il a progressivement laissé sa collaboratrice diriger une mission clé. Au départ, ils faisaient un point chaque jour. Puis, une fois par semaine. Ensuite, elle coordonnait seule… mais il restait disponible en cas de coup dur.
Avec la roue, ce genre de cheminement devient lisible — et rassurant, pour les deux parties.
La roue d’autonomie de Katherine Symor n’est pas juste un “outil soft” à évoquer dans un bilan. Elle permet d’ajuster son management au fil du temps, avec finesse et impact.
Elle aide à considérer chaque position comme légitime — à condition que ce soit un point de passage, pas une impasse. Et surtout : elle ouvre un dialogue vivant, où chacun peut retrouver le sens de l’action, à son rythme… mais pas tout seul.
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